Personale Ausiliario e…3) gli obiettivi

Vedere realizzati gli obiettivi che deleghiamo

Questo è il terzo punto che è stato posto come problematica del personale, da vari colleghi. 

Effettivamente impegnare tempo per capire come migliorare lo studio, creare delle riunioni per indicare tali aspetti al personale, dare degli obiettivi da svolgere e… accorgersi all’incontro successivo che nulla è stato fatto perché “non ho avuto tempo”o “avevo tante cose da fare” ecc. non è certo piacevole.

Ci si trova nella frustrante situazioni di vedere che gli obiettivi delegati non vengono svolti. Si crea un sottile gioco psicologico: Noi deleghiamo gli obiettivi- il personale dice che non riesce a realizzarli- noi ci arrabbiamo- il personale trova giustificazione- noi non le accettiamo- il personale rimane male…e iniziano discussioni e cronici contrasti interni.

Sappiamo che se gli obiettivi non verranno svolti, lo studio non cambierà mai, anzi peggiorerà. Il personale però si sente ingiustamente rimproverato e quindi si demotiva e lavora controvolgia.

A questo punto siamo frustrati poiché comprendiamo che gli obiettivi non verranno mai realizzati ed inoltre creano demotivazione al personale… iniziamo a chiederci se ne vale la pena?

Il problema non è il numero o la difficoltà degli obiettivi e neanche la voglia di fare o le capacità organizzative del personale. Qui si tratta semplicemente di condivisione e di gestione del tempo.

Pensiamo a questa situazione: nella nostra agenda giornaliera, già stracolma di appuntamenti, ci inseriscono l’analisi della situazione economica della nostra attività e l’elaborazione di un testo a tema organizzativo… riusciremmo mai a farlo?

Probabilmente no, perché non avremmo tempo e inoltre si tratta di aspetti che non ci appassionano e di cui forse non ne comprendiamo appieno le motivazione….

Questo è ciò che accade anche al personale.

Se vogliamo che le assistenti/segretarie realizzino gli obiettivi che deleghiamo loro, devono essere coinvolte emozionalmente e devono avere il tempo per farlo.

Il primo aspetto , il coinvolgimento emotivo, non è di facile realizzazione. Tuttavia esistono alcuni “strumenti” che ci aiutano in questo. Prima di tutto è bene coinvolgere il personale nella risoluzione dei problemi, questo gli permetterà di consigliare la soluzione. Se questa  viene proposta dal personale sarà più facile la sua esecuzione. Infatti se un compito ci viene “imposto” dall’esterno è facile che si crei una ”resistenza” alla sua realizzazione, ma se invece è stato pensato da noi allora sarà più semplice eseguirlo. In fin dei conti non si può smentire se stessi…

Chiaramente presenteremo il problema in un certo modo e con la maieutica  (la formulazione di domande adeguate) arrivare alla soluzione che già avevamo pensato. Oppure arriveremo a una nuova soluzione, ancora più vantaggiosa, che potrà sostituire la nostra idea.

Un altro aspetto è il tempo. Questo a prima vista può sembrare un ambito di facile risoluzione, tuttavia non è sempre così. Infatti se il compito richiede molto tempo, andrà prima diviso in piccole parti e quindi inserite nell’agenda del personale. Qui dovremo cercare insieme all’assistente /segretaria degli spazi di tempo adeguati per lo svolgimento. 

Più personale abbiamo più e facile è trovare tali spazi. In alternativa valuteremo di modificare gli orari o definire dei block di tempo dedicati, in cui il personale non potrà svolgere altre funzioni ad esclusione del compito.

Ad esempio se abbiamo dei pazienti che non hanno appuntamenti in agenda da molto tempo (i cosiddetti pazienti dormienti che in realtà si chiamano PPNN=Pazienti Persi per Nostra Negligenza…), per coinvolgere il personale chiederemo delle idee su come fare per recuperarli.

Verranno fuori delle soluzioni del tipo:

• “Che si arrangino” – risposta: Ma così perdiamo un’importante entrata…
• “Scriviamo un biglietto” – risposta: Ma nessuno li legge più e la risposta è bassa…
• “Telefoniamo” – risposta: Bravissima ottima idea!

A questo punto contiamo quanti sono i pazienti da richiamare (ad es. 300) definiamo quanto tempo ci vuole per ogni telefonata di recupero (circa 5’) e definiamo che per ogni ora si possono contattare 10-12 pazienti. Questo significa un lavoro di 30 ore. Dividiamo queste ore nelle varie settimana (2 ora a settimana ) e capiamo che per terminare il lavoro di recupero ci vorranno 4 mesi.

A questi due aspetti (coinvolgimento e tempo) possiamo anche inserire due aspetti motivazionali:

urgenza e riprova sociale.

Urgenza: E’ importante definire un tempo entro cui tali compiti dovranno essere realizzati o anche dei traguardi intermedi. Questo crea urgenza e invoglia all’azione.

Riprova Sociale: Meglio ancora se i risultati dei compiti vengono illustrati a tutto lo studio. In questo modo l’amor proprio e l’immagine che dobbiamo mantenere verso gli altri ci stimola a realizzare il compito.

Tornando all’esempio precedente, ogni settimana la persona che ha proposto la soluzione di telefonare ai pazienti, ha a disposizione due ore per chiamarli. Quindi dovrà illustrare i risultati a tutti i componenti dello studio durante una riunione. In questo modo le scadenze settimanali e la presentazione pubblica la stimolerà maggiormente nel raggiungimento dei risultati.

E’ poi importante che i buoni risultati vengano celebrati pubblicamente.

Questo vale per gli obiettivi importanti, ma anche per quanto riguarda l’esecuzione di protocolli quotidiani. In questo caso è importante che il protocollo sia condiviso, che ci sia il tempo per eseguirlo e ogni tanto che venga eseguito un controllo random o ci venga consegnato un resoconto, a seconda della tipologia di protocollo.

Gestire il personale non è certo facile.

Della triade gestionale, persone- tempo- denaro, le persone rappresentano l’aspetto più importante. Soltanto se le persone sanno cosa fare e sono motivate a farlo, gestiranno il tempo correttamente e quindi di conseguenza anche la produttività e il denaro.

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Tiziano Caprara